La journée se termine, mais plusieurs tâches prévues le matin n’ont même pas été commencées. Une nouvelle urgence est arrivée, deux délais ont été avancés et un dossier supplémentaire vient de s’ajouter à une semaine déjà pleine. Le salarié tient encore. C’est précisément pour cette raison qu’il hésite souvent à signaler le problème.
Parler d’une charge de travail excessive à son manager peut donner l’impression d’avouer que l’on ne suit plus, que l’on manque d’organisation ou que l’on supporte moins bien la pression que ses collègues. Beaucoup attendent alors que la situation devienne incontestable.
Cette attente est risquée. Une surcharge professionnelle se discute plus facilement lorsqu’il reste encore une capacité à analyser les priorités et à proposer des arbitrages que lorsque l’épuisement a déjà envahi toute la journée.
Une charge excessive se voit mieux dans les arbitrages impossibles que dans le nombre d’heures
Dire simplement « j’ai trop de travail » traduit un ressenti réel, mais donne peu d’éléments pour comprendre ce qui rend la situation intenable. La surcharge devient plus visible lorsqu’on décrit ce qu’elle oblige à sacrifier.
Terminer le dossier A suppose-t-il de reporter le dossier B ? Répondre aux demandes urgentes empêche-t-il d’avancer sur une mission considérée comme prioritaire ? De nouvelles responsabilités ont-elles été ajoutées sans que les anciennes soient retirées ? Les délais sont-ils encore compatibles avec le niveau de qualité attendu ?
Ces questions déplacent la conversation. Le problème ne repose plus uniquement sur la résistance personnelle du salarié. Il devient possible d’observer un écart entre le volume de travail demandé, les délais disponibles et les ressources permettant réellement de l’accomplir.
L’étude menée par Kara Zivin et ses collègues auprès de professionnels de santé mentale américains va dans ce sens. Sur 57 397 réponses recueillies entre 2015 et 2018, la charge de travail apparaissait comme le facteur de l’environnement professionnel le plus fortement associé au burn-out parmi ceux examinés.
Une surcharge persistante mérite donc d’être regardée comme une caractéristique de l’organisation du travail et pas seulement comme une difficulté individuelle à « tenir le rythme ».
Parler à son manager devient plus utile avec des situations concrètes
Une discussion sur la charge de travail gagne en précision lorsqu’elle repose sur quelques exemples récents plutôt que sur l’accumulation de plusieurs mois de frustration.
Il peut être utile de reprendre une semaine représentative. Il est utile de reprendre les tâches prévues, d’identifier les demandes ajoutées, de mesurer les activités déplacées, de repérer les délais devenus incompatibles et de voir si certaines missions demandent désormais plus de temps qu’auparavant.
L’objectif n’est pas de produire un dossier destiné à prouver que l’on travaille beaucoup. Il s’agit de rendre visible un fonctionnement que le manager ne perçoit pas nécessairement.
Un responsable voit parfois les dossiers terminés sans voir les tâches déplacées pour y parvenir. Il peut connaître les objectifs de son équipe sans mesurer le temps réellement absorbé par les urgences, les demandes transversales ou les imprévus.
Le salarié peut alors formuler le problème à partir des conséquences professionnelles. « Je peux terminer ces deux missions cette semaine, mais pas les quatre dans le délai prévu » ouvre davantage la discussion que « je n’en peux plus ». La fatigue peut évidemment être dite. Elle ne doit simplement pas être le seul élément disponible pour expliquer la situation.
Cette manière de présenter la surcharge permet d’arriver plus rapidement à la question centrale. Qu’est-ce qui doit réellement rester prioritaire ?
Demander un arbitrage au manager plutôt que promettre de tout absorber
La surcharge se maintient facilement lorsqu’une nouvelle priorité s’ajoute sans qu’aucune ancienne priorité ne perde son statut.
Le salarié essaie alors de tout conserver. Il accélère, raccourcit ses pauses, reporte certaines tâches administratives ou termine plus tard. Cette stratégie peut permettre d’absorber un pic ponctuel. Elle devient beaucoup plus fragile lorsqu’elle constitue le fonctionnement normal.
La discussion avec le manager devrait permettre de remettre de la hiérarchie là où toutes les demandes sont devenues urgentes.
Si deux échéances sont incompatibles, laquelle doit passer en premier ? Une mission peut-elle être reportée ? Une partie du travail peut-elle être redistribuée ? Le niveau de qualité attendu doit-il être adapté au délai disponible ?
Poser ces questions ne revient pas à transférer chaque difficulté au responsable. Elles appartiennent précisément au travail d’arbitrage nécessaire lorsque les ressources ne permettent plus de satisfaire simultanément toutes les demandes.
Les résultats de l’étude de Zivin montrent d’ailleurs que deux éléments figuraient régulièrement parmi les caractéristiques associées à moins de burn-out dans les enquêtes analysées. Les salariés rapportaient une charge de travail plus raisonnable et indiquaient davantage que leurs responsables prenaient en compte leurs préoccupations.
Le soutien managérial ne consiste donc pas uniquement à écouter une difficulté. Il devient utile lorsqu’il permet d’agir sur les conditions dans lesquelles le travail doit réellement être réalisé.
Le mauvais moment pour alerter est souvent celui que l’on attend trop longtemps
Certains salariés repoussent la conversation parce qu’ils veulent d’abord démontrer qu’ils ont tout essayé. Ils réorganisent leur agenda, travaillent davantage et renoncent progressivement à certaines marges de récupération. Si la charge diminue, le problème semble réglé. Si elle continue, ils arrivent parfois devant leur manager après avoir épuisé une grande partie de leurs possibilités d’adaptation.
Cette logique peut aussi rendre l’échange plus difficile. Après plusieurs semaines de tension, la discussion risque de partir d’une colère accumulée ou d’un sentiment d’injustice devenu très intense. Le salarié n’a plus seulement besoin d’un arbitrage. Il veut que l’ensemble de ce qu’il a supporté soit enfin reconnu.
Alerter plus tôt permet de rester davantage sur les faits. Une période exceptionnellement chargée n’appelle pas nécessairement une réorganisation durable. En revanche, si les reports deviennent permanents, si chaque nouvelle demande oblige à sacrifier une autre mission ou si les heures habituelles ne suffisent plus de manière répétée, le sujet mérite d’être posé.
Le but n’est pas d’attendre d’être certain que l’on va craquer. Il est justement d’éviter que le point de rupture devienne le premier indicateur suffisamment visible pour provoquer une réaction.
Une conversation sur la surcharge doit aboutir à quelque chose d’observable
Un échange peut soulager sur le moment sans modifier la charge réelle. Le manager écoute, reconnaît que la période est difficile et remercie le salarié pour son implication. Quelques jours plus tard, toutes les échéances sont toujours là.
La suite de la conversation compte donc autant que sa qualité relationnelle. Une priorité a été déplacée, un délai a changé ou une mission a été redistribuée. Une nouvelle règle peut avoir été mise en place pour mieux gérer les demandes urgentes, et une date de suivi peut avoir été fixée afin d’évaluer si la situation s’améliore.
Sans modification observable, le salarié risque simplement de reprendre son travail avec la satisfaction d’avoir été entendu mais avec exactement la même équation impossible à résoudre.
L’étude de Zivin et de ses collègues ne démontre pas qu’une seule discussion avec un manager prévient le burn-out. Elle montre quelque chose de plus prudent et de particulièrement pertinent ici. La charge raisonnable, les ressources disponibles et la capacité des responsables à répondre aux préoccupations des salariés font partie des dimensions du travail associées à un niveau de burn-out plus faible.
Parler de sa charge ne devrait donc pas servir uniquement à mesurer combien de pression une personne peut encore supporter. La conversation doit permettre de regarder si le travail demandé reste réellement compatible avec le temps et les moyens disponibles.